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HRBP的崛起,如何在互聯時代抓住黃金機遇?

文章來源:廊坊市新華勞務派遣有限公司 更新時間:2016-11-02 08:34:57

HRBP的崛起,如何在互聯時代抓住黃金機遇?

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HRBP群體的崛起,價值的崛起,并不是什么偶然。他們的優秀與成長,也不是偶然。我想引用一句中國的古話,凡欲成事,人謀居半。

近年來,HR成為業務伙伴已逐漸形成行業共識,也成為企業人力資源部未來的規劃發展方向。HRBP將在企業戰略規劃中發揮更重要的作用,其日常工作職能將聚焦于將人力資源知識與技能結合業務需求,制定出業務適用的定制式“HR”方案,使之與業務更好地銜接,從根本上解決業務部門的難題和痛點,成為業務部門的好搭檔。

基于此,HR的轉型之路勢在必行,而HRBP也許是最佳方向。

一、轉型需要“大環境”

HRBP是伴隨著企業人力資源發展而產生的,與其相伴而生的還有現代人力資源管理的“三支柱模型”,即人力資源業務伙伴(HRBP)、人力資源專家中心(HRCOE) 和共享服務中心(HRSSC)。企業無論規模大小,均可根據組織架構及業務設置來組建適宜的“HR三支柱”式人力資源管理服務隊伍,應用相關理論知識來提升人力資源的工作效率,而其成功的關鍵就在于是否有精通理論且資深的HRCOE團隊作為掌舵手和后盾,它決定著企業HRBP推行工作是順利開展還是流于形式。

HRCOE的主要職能是確保HRBP與公司戰略發展緊密關聯,從戰略前瞻與業務研發的角度確保HR始終站在戰略前沿,通過各種人力資源工具的使用和方法論的實施,給予政策支撐,并逐步引導HRBP走上正確的職業道路,建立滿足組織戰略發展需求的HRBP隊伍。

這有兩個典型的小例子。某大型國企以事業部型組織機構借助人力資源領域資深專家團隊的力量,成功在集團內部推行了HRBP模式,作為集團下屬事業部二級單位的一名普通HR也直接受益于此項工作成果;另一家民營私企的主要優勢是身處一線城市,在HRBP模式引入初期就受到其先進理念的直接影響和沖擊,可內部推行卻因HRCOE專業欠缺而流于形式,HRBP人員雖然深入業務部門開展工作,卻在繁忙的工作中淪為部門的內勤助理,僅改變了組織架構和職位名稱,內里依舊是傳統HR的工作模式。所以,HR想要成功轉型為HRBP,需要資深HRCOE團隊的支撐,否則,轉比不轉更糟心。

二、用CEO之心做好HRBP

上個世紀,彼得·德魯克也闡述過,企業管理,首先要把人的問題解決好。今天,中國科技公司的發展、新一代勞動者的成長、創業的大環境,都推動了這些理論走向現實。

現實到CEO的門口、辦公桌上,現實到只要是一個智商正常的CEO,人才問題就是才下眉頭,卻上心頭。這是我們HRBP應當大放光彩的時候。

決策自下而上,組織越來越扁,組織越來越小。

同時我們發現,越來越多的CEO、VP、總監、經理,不再停留在周例會上罵HR部門為什么沒把人招上來,而是愿意體諒我們工作的難度,分擔企業組織招聘的壓力,愿意花更多時間去看一些人,請HR部門人參謀。這樣事情越來越普遍發生。

這是這個時代給HR工作提出的機遇和挑戰。

一個CEO每天關心什么?關心他行政是不是又遲到了,那個前臺是不是可以再漂亮一點,以及有的CEO說出來演講好開心。也許都存在。

但是,實際上,每一個CEO他最關心的是Business。有的CEO天天出臺為了把Business做好,有的CEO把Business做好是為了天天出臺。其實還是有區別的。

1、理解Business的原點

“Back to the Basics”,回到原點。特斯拉的老大馬斯科在這件事情上有一個類似的描述,叫做“第一性原則”。這一點非常非常重要,非常非常重要!所有Business都需要具備“理解Business原點”。一個做了比較多年的Business的人,他會迅速逮住那個點。捏不捏得住,很多時候決定了成敗。

2、理解我們成長的節點

當公司初具一定規模時,就要準備戰略。實際上,跟人才戰略不能掛鉤的戰略基本都是耍流氓。作為一個HRBP,心里要時刻有戰略,不能等著別人給你開個人才戰略會,當然實際上大部分人才戰略會也不過是走過場。年底總結,HR部門總是最后一個發言。每個人要理解成長節點,從而做出一些規劃和安排。特別多的人才也是我們在工作的道路上慢慢認識的,逐漸建立起自己的人脈圈子,并且在心里默默地給他們打分,這個人可能適合誰。功夫在平時,HRBP宛如一個CEO,一樣操心。

3、每天上班沒有點

一個好的CEO上班就是沒有點,他會休假。上班是為了解決問題,要解決幾個問題或是為了讓我今天上班的時間飽滿,這是兩個概念。正如我把Business做好是為了出臺,我拼命出臺是為了把Business做好是兩個概念。有時候事情看起來很像,我是來上班的,我是來解決問題的,我是圍繞解決問題上班的,我在單位解決更多問題,所以今天必須把這幾個問題解決完,所以我弄到11點,有的人把這個東西叫做加班,在九死一生的創業過程中我們通通把它叫做解決問題。

4、一定要理解公司及部門在管理上痛點

5、要懂得補足部門長的盲點,每個人都不是完美的

有了以上五個點,你就有了一顆CEO的心。需要小心的是,有一個點千萬不能有,那就是所謂的“我”,以及“我這個部門”。這一點很難。

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三、明確定位及價值

一位轉型為HRBP的人表示,HR轉型為HRBP將會面臨更多的挑戰和壓力,但同時,也有助于職業生涯的發展。轉型的路上,HR將拓寬視野,也將更接地氣,對未來的把控也更為準確。

首先,一個CEO要無“我”;這個“我”的所謂好惡、立場往往在生意上和管理上是有害的。作為一個CHO或是HRBP,必需和CEO一樣,心里只有Business,沒有那個所謂“我”。

作 為一個卓越的CHO或HRBP,你必需是CEO的右手,部門長的右手,就像大天使加布里埃爾是上帝的右手一樣。你不可能有HR的獨立的立場。站在幕后的 HRBP們,人才官們,實際上很多時候,以水滴石穿的姿勢,以潤物細無聲的姿勢,以默默無聞的姿勢,決定著一個組織的成長,甚至成敗。

“每一個成功的CEO背后都有三個人,一個好的律師、一個好的會計師和一個好的CHO。”這三個人如果恰好都有,而且特別合適地很好地相處在一起,那么對于一個CEO來說是非常幸福的事情,也一定因此造福很多人。

HRBP區別于傳統HR最明顯的特點就是注重“業務需求導向”的工作思維模式,以業務需求、痛點及外部宏觀環境為出發點,再由外而內地對HR工作進行規劃,就像“私人訂制”,屬于主動性工作,需要多技能地整合資源去解決問題,關注更多涉及業務部門人員管理的前瞻性、策略性工作。

HRBP 的角色定位需要根據面向客戶的不同或者組織發展階段的不同進行靈活調整:例如面向業務部門是戰略合作伙伴,面向員工是員工關系管理者,面向組織變革則是變 革推動者;HRBP在組織發展初期應以員工關系管理者、HR方案解決者及企業文化傳播者這幾個角色定位更為重要,而戰略合作伙伴及變革推動者的角色定位的 重要性要低一些。

HRBP是聯系業務部門和HRCOE的重要紐帶,深入業務,發現因“人力資源”運轉不暢而影響業務工作質量和效率的問題,借助自身或HRCOE的力量梳理、分析并解決這類問題,將人力資源和商業需求結合在一起,最終達到或超越業績目標,這樣的工作成果即為驗證HRBP自身價值的最好證明。

四、需必備的關鍵要素

角色定位與價值期望決定工作方向及工作目標,清晰量化的工作目標決定工作職責,那么,產生高績效的崗位工作需要HRBP具備哪些關鍵要素呢?

深厚的專業知識儲備 HRBP候選人既可以是資深HR,也可以是業務部門的核心骨干,因為人力資源專業知識與業務專業知識就像是HRBP的“左膀右臂”,缺一不可。

針 對人力知識,傳統HR轉型中仍需不斷加深對各模塊的知識儲備和專業度修煉;針對業務知識,則需要HR深入業務部門從基礎開始修煉,從掌握業務術語及基礎數 據,到能有效理解企業的業務目標(年度、季度、月度)、各項重要業務數據,最終能以戰略發展的目光審視企業的戰略地圖和人才地圖,這將是一個相當艱辛的修 煉之路。

除此以外,HRBP還需要對財務知識、企業運營管理知識、心理學知識、行業政策及法律法規的內容有一定的掌握和了解,便于滿足HRBP在不同角色定位上開展工作的需要。

資 深的行業經驗 想要走上HRBP的發展之路,首先要認同所在企業的價值觀和企業文化,其次是從事HRBP的意愿,同時這也意味著在某一行業內對行業知識、各項資源的積累 及對行業發展規律的把握有著較長時間的沉淀,認同并堅信此行業的發展前景,而行業層面的經驗之談就是HRBP轉型必備的要素之一。

此外,HRBP還要具備一定的業務敏感度,通過對行業發展情況、政策法規的了解和分析,甚至僅通過一組業務數據的分類整合就能接收到異常信息,分析到即將會發生的一系列連鎖反應,從而在人力資源角度提前規避。

核心素質能力“能力決定行為,行為體現能力”,員工在崗位上產生高績效工作成果對應著所需的各項能力要求,每項能力則需通過各項關鍵行為來體現。那么,對于HRBP這樣的關鍵崗位,需要具備哪些核心素質能力呢?

對 于廣泛的不同的客戶群體,要具備靈活的溝通能力、組織協調能力,與客戶建立最基本的信任感,確保溝通過程的順暢; 對于人力和業務雙重專業知識,要具備極強的學習能力、理解能力及應用所學的能力,確保在深入業務解決問題時足夠專業;對于不同客戶群體在不同階段的不同需 求,要具備系統的統籌規劃能力,注重結果導向,區分主要矛盾及需求,充分發揮HRBP的伙伴作用。

 

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