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“以人為本”不是紙上談兵 這些公司開始探索HR新玩法

文章來源:廊坊市新華勞務派遣有限公司 更新時間:2016-08-29 09:26:50

2016-08-26 10:18:22來源:界面熱度:179評論

在大部分人的認知里,HR部門的人干的事就是負責招聘(或解雇)員工、確保員工工作績效良好并獲得應得的工資待遇。但越來越多的HR資深人士認為,無論是我們還是他們自己都應該改變這種想法。

促使改變的原因來自職場大環境的風向。首先,千禧一代已經成為職場中人數最多的群體,《2016德勤千禧一代報告》發現,他們不僅對雇主的忠誠度低,而且通常將自己的價值觀置于企業目標之前。他們需要鍛煉自己的領導技能,認為企業要想實現長期的商業成功最重要的是滿足員工的需求、公正對待員工。其次,靈活辦公、遠程辦公、互聯網技術等新潮流讓當下的員工越來越自主,這給人力資源管理帶來了諸多新的挑戰。

當技術手段將HR部門員工從原本耗時耗力的工作中解放出來時,越來越多的公司意識到他們需要在員工體驗、企業文化、員工保留率和員工敬業度上下功夫。也就是說,HR需要改變自己的工作定位了。彭博一篇題為《你的HR部門正在經歷身份危機》的報道指出:“換言之,HR已經不復以往。美國的HR部門在如何定義自己的問題上糾結已久。這個問題已經變得非常迫切。”

不少公司從重新命名HR部門開始啟動人力資源轉型。HR Is Dead的一篇博文指出,其背后的原因是這些公司希望他們的HR部門能夠更加反映員工價值、企業文化和員工體驗:“現在那些有遠見的公司不再將員工視作一種資源,而是將他們視作公司需要悉心照料的獨一無二的、完整的、有價值的個體。”

在這些公司中,HR部門高管的新頭銜就可以說明很多問題:

谷歌有一位人力運營高級副總裁(VP of People Operations)和首席文化官(Chief Culture Officer)

Lululemon有一位員工潛能和招聘總監(Director of People Potential & Recruitment)

Netflix有一位首席才能官(Chief Talent Officer)

Airbnb有一位員工體驗全球總監(Global Head of Employee Experience)

Adobe有一位全球人才籠絡和人才發展高級副總裁(VP of Global Talent Acquisition & Talent Development)

微軟有一位首席人才官(Chief People Officer)

為什么這些公司要這樣做?HR博客Thrive in Asia博主Ben Whitter說得很好:

“我們可以很清楚地看到,這一舉措很顯然將員工體驗而非HR視作公司發展的關鍵。在我看來這是絕對正確的做法,這給了實踐者信心,告訴他們HR已不再是企業的輔助性部門,因為很大程度上來說,員工體驗就是一項業務。”

德勤《2016年全球人力資本趨勢報告》(Global Human Capital Trends 2016)發現,HR機構在員工敬業度、文化、數據分析、云端HR技術的運用方面進步顯著,更重要的是,“如今有高影響力的HR機構正在擺脫‘服務提供商’的心態,成為注重人才、設計和員工體驗的咨詢師。他們更加深入地參與企業業務,擔任高級商業合伙人的領導角色。與此同時,傳統的一般性HR職務被轉移到由強大的移動HR App加持的高效HR運營中心”。

該報告認為,“以員工為中心”的HR新理念離不開設計思維(design thinking)——設計思維將HR的重點由創立項目和流程轉向通過一系列有趣有力但又簡單的方案設計出一種有效又有意義的員工體驗。其核心在于,“用設計師思維研究員工的日常工作,開發出不同的’性格類型’和’檔案’來理解員工特征、工作環境和挑戰。它依賴于迅速產生新想法、進行模型試驗,然后進一步產生想法、數字工具和解決方案”。HR因此不再是“流程開發師”,而是“體驗建筑師”。

“如今HR的職責范圍包括員工敬業度和授權、員工體驗(不僅是日常辦公室的體驗,還有職場便利設施和團建活動),以及職場文化。這些任務甚至排在了招聘和應聘者體驗之前。”Entrepreneur的一位專欄作家寫道。在全新的HR理念指導下,許多公司已經開始了探索HR新玩法的可能性。以下是幾個例子。

Zappos:設計思維下的創意招聘方式

zappos

 

圖片來源:Talent Culture

專注于研究求職者體驗的非營利性機構The Talent Board發現,半數以上有艱難求職體驗的職位候選人對這家公司的產品和服務產生負面印象。而在以轉向“合弄制”而聲名大噪的鞋類電商Zappos,幫助求職候選人以更方便的形式獲得合適的崗位是其吸引高素質人才的策略之一。

為了更精準地定位合適的候選人,Zappos于2014年5月停止發布傳統的招聘公告。申請者申請成為一位Zappos“局內人”(Insider)并被分配一位“團隊大使”(Team Ambassador)。

通過觀看申請者的視頻自薦信和在線聊天,團隊大使熟悉了解申請者并根據他展現出來的技能和專業領域幫助他與對口的Zappos員工取得聯系。

如果申請者獲得面試機會但不在Zappos公司所在地,他們能夠在抵達拉斯維加斯機場后免費搭車前往Zappos總部。要注意的是,免費搭車不僅是為了給申請者提供便利,這實際上也是面試的一部分。

在包括了游覽和數場面試的一天行程中,司機會留心申請者的言行舉止以及他對待司機的方式。Zappos的招聘人員會詢問司機本人對求職者的看法。

Zappos創始人兼CEO謝家華在2013年接受《華爾街日報》的采訪時是這樣解釋的:“無論面試者在這一天的經歷是好是壞,如果我們的班車司機沒有被友好對待,我們是不會聘用那個人的。”

被聘用還只是第一步。在四周的培訓和一周的工作過后,所有新入職但發現Zappos不適合自己的員工將獲得薪水和2000美元獎金。根據Zappos統計的數據,選擇拿錢走人的新員工的比例僅為2%至3%。

通用電氣:簡化工作流程,幫員工減負

由冗雜的組織架構和信息技術帶來的全天候工作氛圍令當下的員工壓力倍增。德勤在2015年發現,一天之內全球發送的郵件超過1000億封,然而只有1/7是非常重要的;普通員工平均每個工作日花超過1/4的時間來閱讀和回復郵件;人們一天之內查看手機的次數超過150次。

為此,簡化工作流程,幫助員工減負就是企業HR的工作重點之一。在過去的幾年時間里,這一直是美國通用電氣公司在做的事。

通用電氣的員工和客戶注意到,公司本身正在變得越來越復雜:因為流程冗雜,客戶獲得結果的速度變慢,公司需要一種更加靈活的、創業式的工作方法。在通用電氣CEO Jeff Immelt的帶領下,GE采取了簡化策略,其中包含了精簡管理、速度與競爭力、商業強度和數字能力這幾大要素。簡化不僅是企業文化的一部分,也是通用電氣的結構轉型策略。

首先,通用電氣要求管理層實行精簡管理策略——減少層級、增加管理幅度、減少審批流程。在所有出現業務錯綜重復的節點設置服務共享機制。通用電氣還運用新的數碼技術手段幫助員工更高效地辦公。

其次,通用電氣設立了一個名叫“FastWorks”的整體性項目。FastWorks的理念基于精簡創業(lean start-up),是一種強調理解客戶需求的新型工作方式,其顯著特征是通過試驗和重復迭代產生業務方案,為客戶創造價值。FastWorks幫助GE的各個部門團隊更高效地工作、拉近與客戶的距離,并在產品的生命周期中保證客戶的高參與度。

tongyong

 

通用電氣的FastWorks模型。

第三,簡化流程但為客戶提供更塊更好的解決方案成為“通用電氣理念”中的重要組成部分。通用電氣理念包括:

客戶決定了我們的成功

保持精簡,迅速行動

學習并為了贏而調試

賦權并激勵彼此

在不確定的世界中獲取結果

無論是在通用電氣的招聘過程、領導管理方式還是評價員工的方式中,這些理念都起了關鍵指導作用。

另外,通用電氣重新設計了績效管理流程,更加注重靈活性、持續討論和客戶結果。經理們如今致力于幫助員工持續不斷地根據最重要的客戶需求調整自己、付諸行動。在以前,員工們需要“花更少的力氣做更多的事”,但如今他們被鼓勵去“更好地做完更少的事”。

德克斯戶外公司和雀巢:運用數字技術培養員工

越來越多公司發現,改進員工培訓和職業發展機制,不僅能夠提升員工的業務技能,還能極大地促進員工敬業度,降低員工離職率。

雪地靴UGG的母公司德克斯戶外公司(Deckers Outdoor)調整了內部培訓策略,將之視作員工敬業度、溝通和企業文化的重要組成部分。德克斯不僅給數字學習體驗注入了新的活力,還利用所有的學習項目增進員工敬業度,促進企業文化的傳播。

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本文來源:http://www.9883040.live/news171.html

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